企業數字化轉型的作用

　　隨著數字技術不斷重塑行業，許多公司正在尋求大規模的數字化轉型，以實現結果最大化并在競爭中領先。到 2022 年，企業預計將在數字化轉型計劃中投資近 2 萬億美元，但研究表明，這些計劃中有 70% 將無法實現其目標。為了在數字經濟中取得成功，老牌企業必須開發和應用新技術和組織能力。

　　“數字化不僅僅是為客戶推出移動應用程序。它正在利用這個機會重新定義一個企業——甚至可能是一個行業。

管理不同的規則集

　　為了實現這兩種轉變，領導者需要能夠輕松地為管理運營骨干的人和在數字平臺上工作的人管理不同的規則集。這里有三件事要記：

領導差異

　　管理運營骨干取決于高級領導者做出明確的決策，規定流程和標準并監督它們的采用。但一個成功的數字平臺依賴于強大的團隊塑造和交付新想法。領導者負責定義數字化愿景，但自上而下的決策會成功。

各種不同

　　可以使用指標和客戶員工等方法來規劃和評估運營主干的改變，而負責數字創新的人員(如創建數字平臺)則會受到傳統方法的失敗和影響。

文化差異

　　研究人員發現，數字技術并沒有改變運營骨干的基本作用，也沒有改變管理它的規則。但管理數字平臺意味著決策和工作完成方式的根本改變。對于各個級別的人來說，這可能是他們感覺不舒服。

　　研究人員建議以下三項措施來順利管理轉型團隊：

各自獨立管理數字化和構建數字平臺的公司應明確區分每個領域的責任。根據研究簡報，包括施耐德電氣，豐田和信安金融集團的子公司信安國際智利在內的公司已經實施了這一戰略。在PI智利，首要信息官負責管理運營骨干，而重點信息官則負責數字平臺。

　　資金也應該是不同的。運營骨干需要年復一年的穩定投資，而數字創新通常需要為短期實驗提供資金，這些資金可以很容易地增加或中止。

　　成熟的公司也需要保持成功，所以他們應該從讓數十人而不是家庭人進行數字創新開始。

讓數字領導者打破規則

　　研究人員發現，實現數字創新的公司正在打破舊規則并制定新規則。這包括顛覆傳統的預算方法，規避既定的客戶關系管理方法，以及忽視長期存在的產品開發方法。

　　雖然這似乎具有破壞性，但違規行為僅限于業務的一小部分：負責創造新收入的數字團隊。

　　培養新的領導者

　　研究人員發現，一些成功領導傳統企業的領導者并不適合數字領導，因為他們相信舊規則或在不確定的環境中難以運作。領導者對制定新規則不滿意的公司應該使用輔導來培養領導者的這些能力，或雇用新人才。