OKR和MBO：有什么區(qū)別？

目標管理(MBO)和目標和關(guān)鍵結(jié)果(OKR)是高性能團隊的兩種流行的目標設(shè)定系統(tǒng)。它們也很相似，因為OKR是從MBO演變而來的。與MBO一樣，OKR是設(shè)定戰(zhàn)略目標的框架。MBO和OKR都涉及編寫組織想要實現(xiàn)的結(jié)果的內(nèi)部聲明。MBO目標設(shè)定關(guān)注的是什么，而OKR比MBO更進一步，包括一組進度衡量標準。除了結(jié)構(gòu)之外，其他主要差異包括：自主程度、審查過程以及目標更改的頻率和速度。

本文探討了MBO、MBO和OKR之間的區(qū)別、OKR與MBO的優(yōu)勢以及為什么OKR在大膽的目標設(shè)定方面優(yōu)于MBO。

什么是管理層收購？

MBO是一種流行的目標設(shè)定實踐，最高領(lǐng)導(dǎo)層在一個周期內(nèi)決定并指導(dǎo)組織的目標。一個典型的MBO周期持續(xù)12個月。在MBO目標體系中，領(lǐng)導(dǎo)者為每個下屬的員工設(shè)定周期目標。但是，員工有自主權(quán)來調(diào)整任務(wù)以實現(xiàn)他們的基準。在MBO目標周期中預(yù)期實現(xiàn)目標，因此員工的績效評估、獎金和增加的薪酬通常與目標的成功掛鉤。

MBO流程如何運作？
MBO流程的第一步是讓各個部門形成支持最高組織目標的目標。在MBO過程中，經(jīng)理決定員工對周期的個人貢獻是多少。
 

什么是MBO的例子？

以下是一些常見的MBO目標。

·將集團銷售額提高10%。

·制定年度客戶服務(wù)計劃。

·為在線擴張籌集200萬元的資金。

·將債務(wù)回收率提高15%。

與OKR不同，MBO并不總是提供有關(guān)目標為何重要的背景信息，并且沒有額外的限定詞來說明進展的樣子。使用上面的示例MBO，OKR版本可能如下所示：

·通過銷售更多的團體許可證獲得我們地區(qū)最大的市場份額。

·客戶服務(wù)非常出色，以至于大多數(shù)客戶再次向我們購買。

·通過從投資者那里籌集200萬元來驗證產(chǎn)品與市場的契合度。

·通過有效的債務(wù)催收改善我們的現(xiàn)金流。

使用OKR，目標與一組關(guān)鍵結(jié)果配對，這些關(guān)鍵結(jié)果精確定義了每個人如何知道目標已經(jīng)實現(xiàn)。
 

什么是OKR？

OKR是目標和關(guān)鍵結(jié)果的首字母縮寫詞。在安迪·格魯夫在1970年代采用英特爾的MBO流程后，OKR由MBO目標設(shè)定方法演變而來。OKR更清楚地概述了公司如何定義成功。目標描述了要做什么，關(guān)鍵結(jié)果描述了如何跟蹤進展。每個目標都伴隨著3-5個關(guān)鍵結(jié)果。雖然目標往往是定性的，但關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。OKR每年都會更改幾次，通常是每個季度。

這是某公司的一個OKR示例，某公司是一家以可持續(xù)鞋類而聞名的流行服裝公司。他們的使命是“以更好的方式做出更好的事情”。

一項重要的OKR是他們的鞋子是碳中和的。作為朝著這一目標邁出的一步，他們編寫了以下OKR：

O：在我們的行業(yè)中創(chuàng)造最低的碳足跡。

KR1：供應(yīng)鏈和航運基礎(chǔ)設(shè)施100%零浪費。

KR2：為計算的二氧化碳排放量支付100%的碳補償。

KR3：25%的材料是可堆肥的。

KR4：75%的材料是可生物降解的。

雖然團隊和員工仍然有很大的自主權(quán)來決定如何實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果，但公司的每個人都在努力制定一套共同的成功衡量標準。
 

MBO與OKR有什么區(qū)別？

MBO和OKR之間有7個主要區(qū)別。

MBO是規(guī)避風險的；OKR是有抱負的。

通常，MBO比OKR更規(guī)避風險和務(wù)實。有了OKR，就有一種“敢于失敗”的態(tài)度，有利于創(chuàng)新和超越現(xiàn)有能力。由于MBO將目標完成與薪酬掛鉤，因此員工承擔的風險更少。相比之下，OKR與補償無關(guān)，因為預(yù)計會出現(xiàn)一些失敗。

MBO目標專注于“什么”；OKR將“什么”和“如何”聯(lián)系
起來與OKR不同的是，MBO戰(zhàn)略在陳述目標時沒有定義沿途的進展里程碑。OKR由兩個部分組成：目標和實現(xiàn)這些目標的一組關(guān)鍵結(jié)果。強大的OKR還將“什么”和“如何”與“為什么”聯(lián)系起來。

MBO目標是私有的，OKR是公開
的在MBO系統(tǒng)中，目標更多是關(guān)于個人績效。經(jīng)理和目標所有者之間關(guān)于目標的對話是私密的。OKR對組織中的每個人都是可見的。透明度鼓勵團隊合作，以使關(guān)鍵結(jié)果(KR)保持一致并迅速解決沖突。MBO與人力資源的聯(lián)系比OKR更緊密，因為MBO的績效直接影響薪酬。

年度MBO目標周期與OKR季度目標周期
MBO每年審查一次，而大多數(shù)OKR有季度周期。
因此，MBO沒有像OKR那樣頻繁地被跟蹤。在MBO目標周期中可能更難做出改變。季度OKR周期的更快速度提供了在一年中適應(yīng)的更多機會。
MBO僅是自上而下的；OKR也是自下而上的。

MBO由高管對員工下達指令，自下而上的反饋少于OKR。
OKR更具協(xié)作性。組織的OKR中至少有一半是受頂線目標的啟發(fā)，而不是由管理者決定的。

MBO與薪酬掛鉤；OKR不是。
MBO通常與工資和獎金掛鉤。OKR將薪酬與目標分開，以鼓勵創(chuàng)新。MBO年度績效評估會考慮個人薪酬。OKR強調(diào)集體目標。

MBO通常是定量的；OKR平衡了定量與定性的成功。
MBO不概述成功的參數(shù)，只概述最終結(jié)果。當MBO只是定量結(jié)果時，可能會產(chǎn)生意想不到的后果，例如臭名昭著的福特平托召回事件。OKR認識到成功通常不僅僅是一個數(shù)字，并鼓勵關(guān)鍵結(jié)果將定量成功與定性成功結(jié)合起來。
 

OKR相對于MBO的優(yōu)勢

OKRS在以下情況下優(yōu)于MBO：

您的組織希望集中其整體努力。OKR周期從以下問題開始：接下來三個月最重要的是什么？OKR幫助領(lǐng)導(dǎo)者為他們的團隊提供指南針和評估基準。

一家公司希望將日常活動與組織的全公司愿景保持一致。OKR將長期目標分解為短期成就。

你想促進創(chuàng)新思維。OKR推動組織和員工比他們想象的更努力。

成功有不止一個因素。通過將定量關(guān)鍵結(jié)果與定性關(guān)鍵結(jié)果配對，OKR可以防止“不惜一切代價取得成功”所造成的傷害。
 

如何將OKR帶入我的團隊？

清晰、全面地提出OKR目標設(shè)定。分享其他使用OKR的公司的成功案例。不僅要表達公司范圍內(nèi)OKR框架的好處，還要包括它將如何專門滿足您團隊的獨特需求、要求和挑戰(zhàn)。

制定最多5-7個目標和3-5個關(guān)鍵結(jié)果。根據(jù)我們的經(jīng)驗，越少越好。嘗試制作2-3個目標。然后將它們與3-5個關(guān)鍵結(jié)果配對。

盡管MBO的存在時間較長，但OKR框架具有靈活性和彈性原則的優(yōu)勢。MBO擅長管理特定目標。


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