為什么組織整合對數字化轉型至關重要

對于追求數字業(yè)務轉型、加速和發(fā)展的業(yè)務和 IT 領導者來說，2021 年將是一個極具挑戰(zhàn)性但又令人興奮的時刻。在動蕩的 2020 年，為了滿足業(yè)務優(yōu)先級和工作方式的快速變化所帶來的緊迫需求，可以理解，許多組織將其數字化轉型戰(zhàn)略重點放在數字化上——這從根本上是關于卓越運營——或者做他們已經做的事情，但更好更快。因此，2021 年在促進遠程工作、提高效率和自動化工作流程方面取得了巨大進步。這導致了真正的勢頭，預計 2022 年將繼續(xù)加速。

雖然這些努力是我們在數字時代取得成功的基礎和必不可少的，但組織越來越明白，如果他們想在未來幾年保持競爭力，他們還必須專注于數字化業(yè)務創(chuàng)新和卓越體驗。這將需要能夠快速識別和交付新的客戶價值主張和數字產品。

通過數字化轉型創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

好消息是，在 2020 年，在多個行業(yè)領域，通過數字化轉型為內部或外部客戶創(chuàng)建數字或數字增強產品的組織呈指數級增長。隨著這些組織提高開發(fā)和交付這些產品的成熟度和能力，他們還將提高速度、客戶滿意度和價值實現。另一方面，不接受這些變化的組織會發(fā)現自己處于劣勢，可能無法競爭。

數字化轉型挑戰(zhàn)的規(guī)模

將現有組織從更傳統的模式轉變?yōu)檫m應數字時代的模式是一項艱巨的任務，不能僅靠技術或簡單地采用一種方法或特定實踐來解決。需要的是將您的組織理解為一個更大的生態(tài)系統中的系統。然后是整合和優(yōu)化這個組織系統，以實現特定的結果，并具有足夠的敏捷性和彈性，以不斷發(fā)展并從不斷變化的環(huán)境中受益，同時管理無情的風險沖擊。這將使它能夠不斷適應不斷變化的外部環(huán)境和組織內部和外部客戶不斷變化的需求。

一體化

如今，業(yè)務和 IT 領導者面臨的最大挑戰(zhàn)之一是跨不同業(yè)務部門或地域的孤立優(yōu)先級，導致相互競爭的舉措、過度緊張的資源和不足的結果。還有一個問題是孤立的信息分散在組織的不同部分，而不是通過一個通用平臺和集成工作流進行集成。在組織結構方面，職能、業(yè)務單元或地理孤島通常要么被鼓勵作為支持內部競爭力的手段，要么被意圖保護其領土、權力或對組織的感知價值的管理者保護（這些問題在討論更詳細的文化和轉型）。

績效衡量和激勵措施也經常被構建以保持孤島，例如，當它們獎勵個人或團隊績效而不是獎勵協作或組織范圍內的業(yè)務目標實現時。

數字戰(zhàn)略需要解決阻礙組織整合的問題。

4 個維度和數字化轉型

從多個角度理解環(huán)境并促進綜合決策而非孤立決策的能力是數字時代組織成功的關鍵指標。

為了在整個企業(yè)范圍內實現集成而不是孤立，數字戰(zhàn)略必須從多個角度考慮并反映組織所需的變化，例如：

· 組織——包括治理、領導和運營模式/組織結構

· 人——包括文化、技能和能力、價值觀和行為

· 實踐——包括政策、流程、指南和業(yè)務架構

· 工具——包括應用程序、工作流、自動化、人工智能 (AI) 和分析

可證明的、可衡量的價值

數字化轉型和演進需要重新設想組織及其生態(tài)系統如何通過信息、技術、人員、關系和實踐來創(chuàng)造和保護價值。隨著數字戰(zhàn)略的推出，業(yè)務和 IT 領導者需要確保將價值衡量納入業(yè)務案例以及計劃和投資的交付。這包括計算能力交付的預期定量和定性投資回報 (ROI) 的能力，然后在新的或改進的能力投入使用后，應根據實際情況對其進行衡量。

價值映射和衡量為優(yōu)先級排序、投資和資源分配提供了業(yè)務依據，驗證是否做出了正確的決策，并提供了回溯到組織戰(zhàn)略、業(yè)務目標和能力的可見、直觀的鏈接。然后，這些測量用于根據需要不斷地重新評估、重新確定優(yōu)先級和重新分配資源。

價值映射和衡量對于業(yè)務和 IT 領導者來說是一種越來越重要的工具，用于確保數字戰(zhàn)略提供可證明的價值。

業(yè)務架構

業(yè)務架構提供的清晰性使組織能夠以精確和透明的方式不斷前進，并回答高管和其他利益相關者關于誰、什么、在哪里、何時、為什么和如何的關鍵問題。

這些問題的答案應形成組織的數字戰(zhàn)略和計劃，并提供評估計劃價值的能力。

在數字時代，業(yè)務架構已經成為核心能力。它是迭代的，可以提供一種方法來促進企業(yè)范圍內的集成戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略不斷地與組織的運營模式、業(yè)務流程和 IT 架構保持一致。這反過來又使領導者能夠更好地簡化需求并更具戰(zhàn)略性地分配資源。識別支持戰(zhàn)略所需的新功能或優(yōu)化功能還可以促進識別新的數字產品，并闡明企業(yè)及其生態(tài)系統如何支持這些產品。

業(yè)務架構所代表的業(yè)務方面

業(yè)務架構提供了將數字戰(zhàn)略轉化為可操作的計劃并執(zhí)行的框架。業(yè)務架構定義了組織、能力、價值流和信息，以及它們與利益相關者、產品、計劃和指標的接口。它應該是利益相關者價值驅動、以能力為中心、戰(zhàn)略性和支持集成，而不是業(yè)務孤島。

技術

技術為組織提供了集成平臺所需的運營支柱，它提供了一個單一的事實來源，可以推動跨團隊協作并優(yōu)化客戶體驗。技術還可以識別、開發(fā)和交付新的數字和數字產品。技術促進資源的整合和協調，包括人。技術可以優(yōu)化組織的實踐，包括自動化工作流程和執(zhí)行可重復的任務。它為我們提供了整個企業(yè)及其生態(tài)系統的實時和預測分析、人工智能和端到端可見性。

“隨著轉型步伐的加快，沒有時間進行孤島、猜測或相互指責，”Teamface企典說。“想象一下，您組織中的所有團隊始終在同一頁面上，每個人都使用通用語言，跨團隊協作，并加速實現更好的業(yè)務成果。這可以通過提供自動和智能可觀察性的平臺實現。”

而數字業(yè)務轉型顯然比技術更大的，沒有關鍵的技術能力和綜合的辦法，這是不可能的21日世紀整合的組織體系茁壯成長。

然而，技術實現經常提供一些我們最常見的缺乏的例子的組織整合。以一個 2-3 年、價值數百萬美元的 CRM項目為例，該項目一旦實施就沒有被用戶采用，或者沒有改善業(yè)務成果，或者沒有提高業(yè)務的效率和效果。盡管該項目報告的里程碑和可交付成果大多是綠色的，但一周又一周，IT 團隊和外部顧問或集成商都達到或超過了他們的目標。組織變革團隊已經執(zhí)行了他們的變革準備活動。所有的方框都被勾選了。但是，如果這項新技術被舊工業(yè)時代的組織模式所束縛，它可能會解決一些問題并提供一些新功能，但它可能無法提供預期的收益或提供預期的競爭優(yōu)勢。

結論

數字化（和數字化轉型）是組織轉型的推動者，因此不僅僅是數字化。這是組織向市場提供價值的方式的根本轉變，包括對如何管理信息、技術、人員、關系和實踐的革命性重新思考，以顯著改變整個企業(yè)的執(zhí)行和業(yè)務績效。它最終是組織作為一個系統的運作方式的根本轉變，從優(yōu)先考慮效率、生產力和控制向敏捷性、速度和價值創(chuàng)造發(fā)展。

這意味著要確保成功：

· 組織戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行需要比過去更加敏捷

· 需要快速、持續(xù)地實現有形價值

· 需要優(yōu)先考慮跨不同觀點的整合和協調，并平衡關注卓越運營和創(chuàng)新。

數字業(yè)務轉型的關鍵是將組織理解和協調為一個復雜的自適應系統，而不是工業(yè)時代的機械系統。數字時代是一個顛覆性的時代，但這為組織帶來的機會和風險一樣多，只要他們準備好以綜合方式發(fā)展并培養(yǎng)創(chuàng)新文化。